meler, orta dönemde fiyat-maliyet dengelerini nasıl
tutmak gerektiğine ilişkin alışkanlıktan analize
geçen yönetim anlayışı öne çıkabiliyor.
Bir işyerinde kendini yeniden üretmemekaniz-
masının uzun dönemli geleceği güven altına alması
için “açık hesap verilebilirlik” işyeri sahiplerinin
ve profesyonel yöneticilerin yeteneklerini, bilgi ve
becerilerini açığa çıkaran turnosol kağıdı gibidir.
Bu konu, yerelde atanmış yöneticilerin, seçilmiş-
lerin ve sivil toplum örgütlerinin üzerinde özenle
durmaları ve en şeffaf ortamlarda hesap verebilir
olmayı ilke edinmiş olmalarını gerektirir.
İŞ ÖRGÜTLERİ YAPICIDIR
Yerel yönetimlerde kaynak israf ettiren “şark
kurnazı yöneticilerin” bir başka özelliği de birlikte
çalıştıkları insanlara karşı tutumlarıdır. Şark kurna-
zı yöneticiler, birlikte çalıştıkları insanları arkadaş
ve paydaş olarak işin ortak enerjisini oluşturan ki-
şiler gibi algılamazlar. Daha çok işine gelenleri terfi
ettiren, gelmeyenleri harcayan, çevresinde iş bilen
ve kendisine aykırı şeyleri söyleyebilenleri tasfiye
eden bir anlayışları vardır. Oysa yerleşik düzeninin
kuruluşundan bu yana biliyoruz ki, iş örgütleri ya-
pıcıdır. Belli bir amacı gerçekleştirmek için insanlar
tarafından tasarlanır, yapıları oluşturulur, işlevleri
belirlenir ve kültür yaratarak uzun soluklu gelecek
güven altına alınır.
İş örgütünün uzun soluklu olmasının ise üç te-
mel dayanağı vardır: Birincisi, çalışanlar ile her şeyi
açıkça paylaşarak, örgütün amaç, hedef, strateji,
taktik ve operasyonlarını birlikte yürütmek. Kendi
çalışanının zihninde amaçlarını meşrulaştırmamış
bir işyerinin uzun soluklu gelişme yaratması ve
kaynak kullanımında rekabet edebilir verimlilik
sağlaması zordur. İkinci adım ise müşteri ve teda-
rikçilerle ilişkiler. Buna göremüşterisini kendisi gibi
algılamayan, tedarikçisinin uzun soluklu gelişmesi-
ne özen göstermeyen iş örgütleri gelişemiyor. İster
atanmış olsun, ister seçilmiş isterse kendi servetini
sermayeye dönüştürerek iş yapsın, isterse bir sivil
inisiyatifinde seçimle sorumluluk yüklenmiş olsun
kendi başarısını müşteri ve tedarikçileri gerçek
anlamda paydaş olarak algılamayanlar kaynak israf
eder. Üçüncüsü de nakit yaratmak. Nakit yaratarak
birikim yeteneğini besleyecek kadar parasal akışa
sahip olmayan bir kuruluş da uzun soluklu olamaz.
Yerel ölçekte mal ve hizmet üreten özel ya
da kamu kuruluşlarında çalışanlarına, müşteri
ve tedarikçilerine, gelir yaratma pozisyonlarına
özen göstermeyen yönetimler mutlaka bir yerde
sorunlarla yüzleşecektir. Örneğin bir belediye
yönetimini düşünelim: Proje ve harcama di-
siplinini sorgulamıyorsa, halka sistemli hesap
vermiyorsa, kaynakların nasıl üretildiği ve nasıl
harcandığının ayrıntısını anlatmada şeffaf değil-
se, kısa dönemde çok parlak iş yapmış gibi gös-
terilse de uzun dönemde fayda-maliyet analizi
yapıldığında algılar ve yargılar değişir.
İşyeri bilinci gibi, kentlerde hemşehrilik bilin-
cinin gelişmesi, yerel yöneticilerin tutumlarıyla
yakından ilgilidir. Bir kentin valisi, belediye başkanı,
sanayi ve ticaret oda başkanları, toplumun farklı
çıkarlarına ilişkin programları olan sivil toplum
kuruluşları yöneticilerinin iki farklı kimlikleri olur.
Birincisi kendi değerleri üzerine kurulu kimlikleri,
ikincisi de görev aldıkları örgütlerin ortak değerleri-
ne dayalı kimlikleri. Şark kurnazı yerel yöneticilerin
özen göstermedikleri konulardan biri de bu iki farklı
kimlik arasında denge özenidir. Şark kurnazı yöne-
ticiler, kendi kimliklerini hep önde tuttukları için
kitlenin çıkarına aykırı tutumları ağırlık kazanır.
Bu noktada temel soru ise şark kurnazı yeter
yöneticilerin kaynak israfının önüne geçmek için
hangi ölçüler kullanılmaları gerektiği. Yerel kanaat
önderleri, yerel medya ve yaygın medyanın ortak
tutumu şark kurnazı yerel yöneticilerin açığa çıka-
rılmasında hayati öneme sahip. Birincisi, yerel so-
rumlukları olanların derslerini iyi çalışılmış olması.
Polemiğe kaçan, kişisellik kokan, ideolojik sapma
yansıtan tartışma konularından uzak durmak ve
ilkeli tutumlara sahip olmak gerekir. İkincisi, yerel
örgütlerin her türlü karar organlarına erişmek,
sistemli izlemek, yasal ve ahlaki tutumları yer ve
zaman göstererek belgelenmesi. Üçüncüsü, yerel
yönetimdeki bütün örgütlerin “sistemli hesap ver-
melerini” kitlere anlatılması. Dördüncüsü, yapılan
iyi şeyleri de yanlışları da net olarak paylaşacak
olgunlukta olunması. Beşincisi, açıklığın dışında
hiçbir şeyin erdemli olmadığına inanılması ve inan-
cın gereğinin yerine getirilmesi.
Yerel yönetimlerde proje ve harcama disiplini,
kaynakları etkin ve verimli kullanmanın araç-
larıdır. Bu disiplini sağlayacak olan etkenlerden
biri, atanmış ve seçilmiş yöneticilerin kimlik ve
kişilikleri. İkinci etken ise toplumun gözetim ve
denetimi. Ayrıntı bilmeyen ve ayrıntı özeni gös-
termeyen toplumlarda, açgözlülük, başıboşluk,
sloganların ciddi fikirlerin yerini alması, kibir
ve üstünlük inancı, gelecek yaratma iddiasında
olmayan liderlerin iş başına getirilmesi gibi temel
yönetim dinamikleri ihmal edilir ve şark kurnazla-
rı da kolaylıkla yaşama ortamı bulabilir.
Yerel
yönetimlerde
kaynak
israf ettiren
“Şark kurnazı
yöneticilerin” bir
başka özelliği de
birlikte çalıştıkları
insanlara karşı
tutumlarıdır.
Şark kurnazı
yöneticiler,
birlikte çalıştıkları
insanları arkadaş
ve paydaş
olarak işin
ortak enerjisini
oluşturan kişiler
gibi algılamazlar.
Daha çok
işine gelenleri
terfi ettiren,
gelmeyenleri
harcayan,
çevresinde iş
bilen ve kendisine
aykırı şeyleri
söyleyebilenleri
tasfiye eden bir
anlayışları vardır.
EKONOMİK
FORUM
97
i
