Bir yumurtlayan on
gıdaklayan
yönetici tipi
“pragmatistler”
RÜŞTÜ BOZKURT
S
eçilmiş ve atanmış yerel yöneticiler-
de gözlediğimiz tiplerden biri “Bir yu-
murtlayıp on gıdaklamayı beceren aşı-
rı popülist ve pragmatistler”dir. Aşırı
pragmatist yani aşırı dışa dönük yerel yönetici
tipini beş ayrı bileşeniyle ele alabiliriz. İlk olarak,
yöneticinin “iç tutarlılığı” açısından teknik ve
ahlaki yönlerini irdeleyebiliriz. İkincide “öngör-
me ve önlem alma disiplini bağlamında proje ve
harcama disiplinini” sorgulayabiliriz. Üçüncü
olarak, “uzun dönemli gelecek yaratmayan ve
kısa dönemli pragmatist sonuçlara odaklanma”
ölçütünü kullanabiliriz. Dördüncüsü, “açıklık,
hesap verebilme öz güveni” açısından tutumları-
nı not edebiliriz. Beşincide ise “yerel zenginliğin
sürdürülebilirliğine katkılarını” sorgulayabiliriz.
Öncelikle bir yöneticinin medya araçların-
da yer almasının kaynaklarına inmek gerekir.
Yönetici hem değer üretiyor, hem de ürettiği
değeri tanıtıyorsa bu olumlu bir özelliktir. En
azından hak edilmiş olanı tanıtır. Yönetici, ekibi
ile birlikte ürettiği projeleri, uygulamasını yap-
tığı yatırımları, ortaya çıkardığı eserleri tanıtma
hakkına sahip olmalı. Dayanağı olan, sağlam
değerler üzerinde kurulan tanıtımlar zaten çok
fazla sanallık da içermeyebilir.
İkincisi, eğer yönetici ortaya koyduğu proje
ve uygulamaların tek tek fizibilite çalışmalarını
yaptırmışsa, öngörülen yatırım değerlerini, uy-
gulama harcamalarını, fizibilite ve harcama ara-
sındaki sapmaları ve gerekçelerini, ortaya konan
eserlerden insanların yararlanma düzeylerini
herkese açık paylaşma öz güveni gösteriyorsa;
yaptıklarını tanıtma hakkına çok fazla itiraz
olamamalı.
Üçüncüsü “karşılaştırma” yapılması. Yerel
yönetici altyapı ve üst yapıda gerçekleştirdikle-
rini, benzer başka yörede ve ülkede kaça mal ol-
duğunu, kendisinin maliyet açısından elde ettiği
sonuçların ne olduğunu herkesle paylaşma öz
güvenine sahipse büsbütün insanların zihninde
meşrutiyet kazanır. Saydığımız üç sorumluluk
alanında açık durabilen yerel yöneticinin özü,
sözü ve davranışları birbirini bütünler. Kendi-
sini onaylayanların da, rasyonel bir akılla karşı
duranların da gönlünü kazanır.
Yöneticinin iç tutarlılığının sağlık derecesi,
teknik ve ahlaki ilkeler bakımından sağlıklı ge-
rekçelerini herkese açık tutabilmesi ve savuna-
bilmesiyle ilgilidir. Tutarlılığın bir başka ölçüsü
de etrafında çalışan insanlarla olan ilişkileri.
Buna göre kendi bildiğini mutlak doğru sanan,
kendini önemserken, çevresindeki insanları
sürekli harcayan bir yönetici ile karşı karşıya
kalındığında durup bir an düşünmek gerekir.
Egosu çok şişmiş yerel yöneticiler çevrelerindeki
kişi ve kurumlarla sağlıklı ilişkiler kuramadıkları
için yerel bağlamda ortak akıldan uzaklaşır. Bu
tutum, uzun soluklu bir gelişmenin temelini
oluşturacak “ortak aklın” enerjisini boşa harcar.
Kaynakları etkin değerlendirmede sapmalarını
büyütür.
Ayrıntı bilgisinine sahip olmayan, sığ medya
kültürüyle karar veren kitleleri iyi kullanan “Bir
yumurtlayın on gıdaklamasını bilen yöneticiler”
giderek yaygınlaşıyor. Medyada ve kamuoyunda
sanal bir kişilik mi, gerçek bir kişilik mi oldukla-
rını anlayabilmek için o yöneticilerin “proje ve
harcama disiplini” ile “öngörme ve önlem alma
disiplini” hakkında ayrıntılı bilgisi gerekiyor. Bu
açıdan yerel rasyonel otoritelerin yansız analiz-
leri ile birlikte kitlelerin sloganların sığlığına
kapılmamaları için ayrıntı uzmanlığı olanların
açıklamaları çok önemli...Gerçek demokratik
Egosu çok şişmiş yerel yöneticiler çevrelerindeki kişi ve kurumlarla
sağlıklı ilişkiler kuramadıkları için yerel bağlamda ortak akıldan
uzaklaşır. Bu tutum,
uzun soluklu bir gelişmenin temelini
oluşturacak “ortak aklın” enerjisini
boşa harcar. Kaynakları etkin
değerlendirmede sapmalarını büyütür.
YÖNETİM
98
EKONOMİK
FORUM
